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起初，大型零售代表着一种朴素的交易信任：明码标价、货真价实，顾客需要什么，就能方便地找到什么。那是一种不需要提防的日常经验。进门、选货、结账，所有信息清晰而透明。消费者享受不再需要和商贩讨价还价的"体面感"、大品牌带来的"信任感"和购买到一些前所未见商品的"心动感"。
随后，中国零售业进入了快速爆发时期，大型商超多次迭代、电商和即时零售的崛起，加之中国供给端的高速发展，给消费者带来了丰富的供给、多元的选择，迎来了"敢买"、"想买"的日子。但不知道从什么时候起，整个零售行业，从品牌、零售商到大型电商平台，想要让消费者动心，越来越难。表面上的"选择越多"、"物资丰富"并没有让消费者觉得"更好买"，反而他们总是觉得选择成本高，购物过程繁琐。
这样的感受并不意外，因为零售业已经很久没站在消费者这边了，品牌方按照他们的想象制造、零售商顾着销售，唯独忘记了听听消费者在想什么，或者就算听到了，也出于财务指标很难贯彻下去。所谓零售行业的结构性困境，只是在提醒一个简单的道理——零售行业如果忘了顾客，顾客也会忘了它。
背向顾客做零售，当然会迷路
当消费者逐渐远离时，很多企业开始把目光投向自有品牌。这是零售企业重新掌控货盘、提升差异化的关键举措。然而，在行业整体焦虑的背景下，许多自有品牌成了"指标驱动"的产物：比拼的是 SKU 数量、品类覆盖和营收占比，而不是商品是否真正有被购买的理由。
在这样的导向下，自有品牌的开发流程围绕毛利率、销售额、周转、自有品牌占比等财务指标展开，商品的存在意义不是"顾客是否需要"，而是"为卖货而做"甚至"为做而做"。 自有品牌本该成为重新理解消费者、重构商品价值的契机，但许多企业卡在组货卖货的思维中出不来，仍然没有站在消费者这边。
如果零售企业还沉迷于旧套路，甚至还沉迷于琢磨新套路，那么所谓"自有品牌升级"，本质上也只是换个姿势远离顾客。真正能走出困境的只有一条路：回到零售的本质，用诚实、干净、好用的商品，踏踏实实地为顾客节省选择成本和生活开支。
能不能搞简单一点？
零售企业需要面对的首要问题是：如何重新赢回顾客的信任？
首先要重新看到当下的核心消费群体，特别是那些理性、高要求、时间有限的"城市大众"，他们多为小家庭或双职工，居住空间有限、生活节奏紧凑，但仍追求品质生活和日常的小确幸；他们熟悉数字工具，很难被信息差蒙蔽；他们希望商品有质价比和差异化，却不愿意"带着计算器"购物。
换句话说，他们只想让购物这件事简单一点：流程简单、价格透明、选择明晰。对于商品品质的判断，他们同样遵循一套简单逻辑：安全放心、配料表干净，少糖少盐少油，新鲜可溯源。因此，零售企业想要重建消费者信任的路径其实也是简单的：从消费者的"简单需求"出发。把臃肿的购物体验简化，聚焦于核心的商品品质。
放下短期财务目标、以消费者为核心进行自有品牌升级，说来简单，实践起来却并不容易。过去几年里，关于零售企业自有品牌的讨论不断升温，但真正做出差异、做出声量的案例并不多。消费者对自有品牌的认识还是"大牌平替"，甚至干脆是"贴了超市标的白牌"。
最近，一款"小绿瓶"纯牛奶在小红书上颇受关注。它没有复杂的营销包装，却凭借干净的配料表、香浓的口感和 9.99 元的平价建立了可以"闭眼买"的信任感，让消费者自发种草、主动安利。
这款产品来自沃尔玛自有品牌"沃集鲜"。近日，沃尔玛宣布对这一品牌进行全面焕新升级。这一举措也被视为沃尔玛意在通过自有品牌——这一聚焦顾客需求而量身打造的商品，进一步夯实商品差异化，为其转型升级注入重要动力。
"小绿瓶"在小红书上的众多"自来水"，成为这次升级的最好注脚：越来越多的网友通过测评、种草和复购，表达了对"沃集鲜"的认可。顾客的反馈逻辑也是很简单的：感觉到"有人懂我"，自然就会真心实意为它发声，让自有品牌从过去的渠道产品，走向真正被消费者认可的"用户品牌"。
沃集鲜以"简单为鲜"为核心理念，从两个维度对零售购物体验做减法。首先是商品简单。长长的配料表消失了，很多商品的配料表中只有一个词：无添加黑虎虾仁的配料只有黑虎虾，无盐开心果的配料只有开心果，加鲜蚝油加的不是合成鲜味剂，只是把蚝汁用量"暴力"提高到 45%。购物流程也做了彻底简化：不搞复杂促销，天天平价，让顾客的挑选、结算都顺畅直观。
对好商品的衡量标准也随之发生改变。"沃集鲜"不再以财务指标或 SKU 占比作为成功标尺，而是以商品和品牌的净推荐率、复购率作为核心，让顾客成为评价商品的唯一基准。
图源：小红书
小红书等社交平台上出现了多篇自发测评、种草沃集鲜商品的热帖，评论区里网友们更是直接表达自己喜欢什么、想要什么，甚至形成了"共创式反馈机制"。这种做法让衡量标准真正回到最简单、最直接的逻辑：消费者喜欢什么，才是最重要的指标。
开发新品的方法论同样围绕顾客体验进行，核心原则简单而直接。沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛业态首席采购官祝骏对虎嗅表示："采购是一件兼具理性和感性的工作"，不需要那么多与消费体验无关的考量，消费者喜欢什么、潜在需求是什么，就应该围绕这个点去做，通过沃尔玛强大的全球供应链、专业能力，将消费者的需求落实到商品上。在与消费者需求无关的地方，则严格克制推新的冲动，拒绝无效创新。
" 4.0 小绿瓶牛奶"火了，有人在评论里问"能不能出 4.0 奶茶""想要 4.0 牛奶做的小点心"。沃集鲜团队看到需求，就顺势开发出了 4.0 牛奶奶茶、4.0 牛奶小馒头、4.0 牛奶吐司等衍生品；针对用户认为包装偏大的反馈，也推出了更适合小家庭用户的"小小绿瓶"；未来还将在价格上与供应商合作赋能，把"小小绿瓶"的价格进一步降下来。整个商品开发的思路始终紧贴消费者的真实需求，而不是被复杂的内部指标绑架。
这是一种简单而务实的选择。在行业普遍焦虑、路径依赖很重的情况下，仍然把注意力放回到消费者身上。沃集鲜的升级，不是去做"漂亮的宣传点"，而是从商品、供应链到价格体系一步步动手，重新回到以顾客为先的轨道上，把自有品牌做得更可靠、更好买。
这次，终于有零售商搞懂了消费者到底要什么。
简单没那么容易
但"简单为鲜"理念背后的东西可就没那么简单了。要做到品质可靠、健康可追溯、价格稳定，其实是复杂的系统工程。沃尔玛作为全球领先零售企业，多年来在品控体系和供应链管理方面积累了深厚经验。不过现在他们还需要更多自我变革的决心，才能让传统优势成为顾客可感知的购物体验。
食品安全和质量控制，是消费者与零售企业信任关系的基石。沃尔玛建立了高于国家标准的食品安全和品质管控体系，只有极少数企业能进入合作名单，进入后仍面临堪称严苛的过程监控。
沃尔玛在品控上分清"红线问题"和消费者偏好两类。食品安全和质量问题采取零容忍，发现异常立即调查整改，必要时下架商品；对于口味等非品质性的反馈，也会跟踪监测，并根据消费者意见及时调整产品。通过这一体系，沃尔玛实现了对商品安全与顾客体验的双重保障。
"我们开发商品的周期在业内可能是最漫长的。因为我们的合规、品控要求非常严苛，周期非常长，尤其是进口商品更长，要超过一年以上，一点捷径都没有，很多时候光有第三方审核还不够，沃尔玛需要自己一一审核，仅现场食安审核条款就有 69 条。我们等待合规、品控审核流程的时候也希望能加快进度，"在回答关于商品开发周期的问题时，祝骏坚决地表示，"沃集鲜重视的是品质，而非上新或者上市的速度。上新或上市的速度指标，是舍本逐末的做法，偏离了我们为顾客精心选品、为顾客严守品质关的初心。"
作为全球领先的零售企业，沃尔玛有能力调动规模庞大的供应链，拥有全球采购能力，在本土合作的对象也是头部供应商。这为它开发自有品牌提供了"差异化商品力"的客观支持。
以沃集鲜马蹄龙井风味绿豆糕为例。这款打破传统印象的绿豆糕，外皮软糯、内馅 Q 弹，是受年轻消费者欢迎的"小确幸"产品。为了打造这款产品，沃集鲜精选了来自全球优质产地的原料。包括缅甸的绿豆、广西的马蹄、墨西哥的牛油果和桂林的金桂桂花，辅以泰国糯米做成的奶油大福皮。同时做到了减糖 20%、不添加防腐剂，保质期只有 3 天。24.99 元六个的小包装既保证了不错的质价比，又方便小家庭顾客尽快吃完。
图源：小红书博主 只嚯锅包肉
顾客要健康，就做减糖的；顾客要新鲜，就做无添加剂的短保产品；顾客要品质生活，就组合全球优选食材。在此基础上，还要努力做到合理的包装大小和良好的质价比。在顾客在意的地方发力，细化到每个维度；在顾客看不见的地方，更要发力，因为顾客将信任交给零售商，需要的正是他们以专业能力，找到、开发出懂顾客的商品，这才是零售商该有的担当和责任，这是沃尔玛对"顾客第一"的承诺。
在" 2025 中国零售领袖峰会"上，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静表示，商品之魂，源于理性，成于感性。数据分析和趋势研判固然重要，但真正能打动消费者的商品，来自于零售商生活方式的深入洞察，以及对顾客未被表达的情绪与未来的向往的敏锐捕捉。也正因此，沃尔玛在全球供应链和专业能力之外，强调共情式创新，以沃尔玛的品控能力和消费者洞察力，与供应商共同打造既具品质与性价比、又能带来惊喜感的产品。沃集鲜，正是这个战略思想的产物。
朱晓静还提到了沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿的格言：Swim upstream，独辟蹊径、藐视常规。这不是一个标榜特立独行的宣言，而是要找到最合适自己的位置，为顾客创造与众不同的价值。
沃尔玛，在中国市场正经历着深刻的调整，但若把它当成一个步履蹒跚、处境困顿的巨人，那可就大错特错了。沃尔玛中国 2025 财年全年净销售额约 203 亿美元，同比增长 20%，远超全球市场以及中国零售行业增速。沃尔玛业态持续围绕顾客价值主张，通过"沃集鲜"夯实差异化商品力，通过大力投资门店升级和开设新店、建设各种时效和范围的电商矩阵等多种方式持续渗透到城市的毛细血管，实现全渠道增长。更重要的是，这些背后，是沃尔玛坚持"顾客第一"，持续革新、自我迭代的坚决和勇气，这才是企业能在变革潮流中始终走在前列的原因。
《福布斯》杂志曾经在《沃尔玛成功的秘诀》中提到，沃尔玛的"恐怖"之处，在于它总是能加强它现有的策略，最终呈现战略上的可靠和强大。
在做好"简单"背后那些不容易的事之后，消费者自然会用钱包来投票。
结语
祝骏对虎嗅表示，沃集鲜并非为了做自有品牌而做自有品牌，而是代表着沃尔玛"以顾客为导向"进行的战略革新。
零售行业曾在高速发展阶段长期轻视了顾客需求的变化，固步自封，而如今沃尔玛的种种改变，都是为了重新提供超预期的商品和服务，重新赢得顾客的信任和喜爱。这场转型才刚刚起步，但方向已然清晰——零售商的思路必须在消费者这边。
沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿在自传《富甲美国》中曾说："在零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要 …… 当你来到一家店，它超出了你的期望股票配资体验，你就会喜爱它。当它不符合你的期望，或者无视你，你就会讨厌它。"因此，所谓"以顾客为导向"，其实正是沃尔玛的企业文化，也是向零售简单本质的回归。
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